Jerarquía: ¿Un modelo obsoleto?, por Juan Ferrer

«El líder del futuro no crea seguidores, crea más líderes. Es así como podremos ser rápidos. Es así como podremos recuperar la pasión, la implicación y la iniciativa de cada miembro del equipo». Zenda reproduce un fragmento de Cambiemos las organizaciones, de Juan Ferrer, publicado por Gestión 2000. Un libro que explica cómo activar la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo colectivo.

 

Capítulo 1

Jerarquía: ¿Un modelo obsoleto?

En cierta ocasión, un grupo de personas nos involucramos en un proyecto que mezclaba educación, tecnología y cambio cultural, sinceramente, algo digno de salir en la revista Wired por su enfoque innovador… si se hubiera realizado.

¿Cuál fue el problema? Tras unos meses de apasionada elaboración, donde las ideas surgían, se echaban horas de forma voluntaria, buscábamos información en otras partes del mundo, nos reuníamos el fin de semana o tratábamos de encontrarnos para compartir esa pasión que nos unía en el proyecto, lo presentamos a una multinacional por medio de uno de sus departamentos. Ahí empezamos a experimentar la jerarquía.

Año y medio estuvo escalando departamentos, jefes, directivos y sufriendo el ego-sistema de una gran organización. Había que invertir tiempo en planificar con quién lo compartíamos, qué relación de amistad o enemistad tenía con el siguiente escalón, esperar a que el proyecto se pudiera incorporar en el orden día de algún comité que permitiera avanzar, esforzarnos por incluir cada una de las sugerencias caprichosas de los diferentes embudos que nos encontrábamos y así un sinfín de aspectos que dilataban su aprobación. Hasta que finalmente llegó al primer nivel, y como suele ocurrir en las historias de las grandes empresas que desaparecen, un señor de unos ciento sesenta años no lo rechazó, pero sí lo modificó de tal manera que perdió todo su valor innovador. Los «grandes sabios» de la «cuarta» edad estaban opinando y marcando su territorio en un proyecto que no veían, ni les interesaba. Estaban más pendientes de cuestiones político-estratégicas internas para su propia supervivencia, que de mirar al futuro. ¿Qué pasó al final? No quisimos gastar ni un segundo más en enfangarnos en esas batallas jerárquicas que ralentizan cualquier proyecto y a cualquier organización.

Este es un ejemplo de la lentitud, el desgaste y el poco futuro que tienen las organizaciones muy jerarquizadas para poder afrontar un futuro salvajemente cambiante. Porque las que sobrevivirán y triunfarán no serán las grandes organizaciones, sino las rápidas.

¿Qué hacer? ¿Anulamos la jerarquía? ¿Hacemos desaparecer un sistema que hasta ahora ha funcionado? ¿Cómo nos organizaríamos entonces?

Hace unos años cometí un error en una de las conferencias que suelo impartir. Me llamaron para hablar sobre la gestión del cambio, pues en dicha convención se presentaban proyectos de cambio elaborados por los propios empleados. Me pareció el entorno adecuado para compartir el enfoque de la autoorganización, la redarquía, la holocracia o la autogestión. Reté con preguntas, cuestioné demasiados paradigmas y al terminar ocurrió algo extraño. Aplaudieron y se fueron todos al cóctel. Todos menos yo. Me dejaron allí solo recogiendo. Algo había pasado. Tuve el atrevimiento de incorporarme al evento social, tal y como me habían informado el día anterior, pero al entrar notaba que todos los asistentes me evitaban, lo cual es una ventaja para poder agarrar algo de comida, pero la situación se volvió desconcertante y hasta desagradable. Finalmente, pude acorralar a uno de los asistentes para que me explicara qué había sucedido, y éstas fueron sus palabras: «Usted nos ha destrozado. Nosotros aquí tenemos el lema de Follow the leader y usted nos ha dicho que el nuevo pensamiento es I am a leader. Y ahora no sé si I follow o I am». Justo en ese momento se incorporó el director del hotel donde se había organizado el evento, quien también había asistido a la conferencia y me dijo: «Juan, creo que tienes razón, pero no te entiendo. Necesito más tiempo para asimilarlo».

¿Cuál fue mi error? No haber analizado previamente qué cultura era la existente en ese momento en dicha organización y cuál era el concepto de management que tenía la empresa, pues lo que les proponía era un salto cuántico, cuya primera reacción fue la de rechazo absoluto. Y si no, ¿qué pensarías si en tu primera cita, la otra persona te dijera que quiere casarse y tener tres hijos, y que sus padres están esperando fuera? Seguro que huir. Pues eso fue lo que sucedió. A un modelo tremendamente jerarquizado (incluso siguen imponiendo el dirigirse a los jefes con el «usted»), les proponía llevarles del siglo xix al xxi de un salto.

Con el tiempo, he aprendido que al igual que una persona con muletas necesita tiempo para caminar, luego correr y finalmente ganar los 100 metros vallas, hay organizaciones que necesitan una velocidad de adaptación… si es que pueden permitírselo. De hecho, deberán cambiar rápidamente, porque si no lo hacen, desaparecerán como tal, por haber cerrado o haber sido compradas por la competencia.

En ese momento es cuando surgen dos fuerzas que pueden obligarnos a hacer saltos cuánticos de manera inmediata:

• Un líder que tenga visión, ambición y sobre todo poder para generar el salto cuántico de modelo organizativo.

• O un peligro que fuerce el cambio en aras de la pura supervivencia de la organización.

Lo que ahora nos concierne es analizar hasta dónde puede llegar esta jerarquía que nos ha traído hasta aquí, en qué aspectos es útil y cómo tiene que cambiar o, en algunos casos, desaparecer.

Aportaciones y debilidades de la jerarquía

Sin duda alguna, la jerarquía ha aportado orden, control, eficacia y eficiencia. En entornos poco o nada cambiantes, permitía sistematizar procesos y procedimientos. El sistema se basaba en que unos pensaban (los de arriba) y otros obedecían y ejecutaban (los de abajo). Y la experiencia generaba poder, puesto que se basaba en el conocimiento acumulado. Así han funcionado las grandes corporaciones y también las pequeñas y medianas empresas. Y los hechos así lo avalan. Hasta ahora.

Problemas generados por la jerarquía

Cualquier modelo organizativo que se implante en una organización tiene pros y contras. Veremos más adelante, cuando describamos las organizaciones Teal, cómo ha sido la evolución para llegar a dicho modelo jerárquico. Si bien ha permitido escalabilidad y control, se ha venido pagando un alto precio, tanto a nivel operativo como de desarrollo del potencial existente, y desde luego existe una alta dosis de frustración y castración del ser humano.

Algunas de estas consecuencias han sido las siguientes:

• Guerras de poder: el poder es el bien escaso por el que hay que luchar. Tu futuro depende de tenerlo o no tenerlo, lo que supone más presupuesto, más personal, más influencia, más seguridad, etc. Ello genera que muchas veces se vea a los compañeros de tu equipo como futuros rivales para una posición superior, lo que genera una competencia destructiva soterrada, así como «cazas de brujas» cuando algún resentido o especialista en Juego de Tronos llega al poder.

• Reinos de taifas: cada departamento se convierte en un cortijo, con un reyezuelo que obliga a que todo pase por él y que suele buscar más su interés individual o departamental que el del conjunto. Además, cada reino ve a los otros como los causantes de sus problemas, obviamente trabajando mucho menos que ellos, y cómo no, echándoles la culpa por los errores sistemáticos que se producen.

• Falta de comunicación: el efecto de los reinos de taifas genera falta de comunicación interdepartamental. Y así pueden estar años, con todos los efectos perniciosos que esto causa: conflictos, errores, repetición de tareas, etc. Ello desemboca en que predomine un espíritu de reproche y desmerecimiento de la labor de otros departamentos, en lugar de un espíritu colaborativo.

• Pérdida de tiempo en hacer política: antes de proponer o llevar a cabo cualquier iniciativa, uno debe analizar el organigrama «invisible» de relaciones entre las diferentes capas —amistades, enemistades ocultas, resentimientos del pasado, intereses, deudas anteriores, etc.—. La gente duda en arriesgarse si existen batallas internas que no llegan a controlar del todo.

• Organización dividida: se piensa en la cima, se ejecuta en la base. Reunido con cuatro socios de una empresa tecnológica, me pidieron ayuda para el plan estratégico. Fuera de la sala de cristal habían cincuenta personas, entre programadores, especialistas en tecnología y comerciales. Mi reto fue preguntarles: «¿Los que están ahí afuera son tontos?, ¿por qué no están aquí dentro pensando con nosotros?».

• Efecto embudo: cualquier iniciativa o el mero desempeño de nuestro trabajo dependen del tiempo, la disponibilidad, el carácter o el momento en que se encuentre nuestro superior. Esto genera una constante dependencia y una ralentización de la toma de decisiones, así como la frustración, debida en muchas ocasiones a la incompetencia o los miedos de los superiores.

• Distorsión de la información por capas: es frecuente que una información generada por un cliente o desde las alturas sea distorsionada a medida que es transmitida hacia abajo. Pude asistir en persona a una reunión en una empresa de marketing, donde el departamento de cuentas transmitió de forma deficiente la información aportada por un cliente, al no reflejar el briefing todo aquello que el departamento creativo necesitaba.

• La información no sube: fruto de las luchas internas, promociones futuras o mala comunicación, es frecuente que la realidad no llegue a las altas esferas. Mientras trabajaba para una empresa en la implantación de un plan comercial, me pidieron que acompañara a los comerciales para verificar la perfecta implementación de los nuevos procedimientos. Toda la culpabilidad por la mala ejecución recaía sobre ellos. Pero como sucede cuando bajas a la realidad, descubrí que los comerciales se habían quejado de numerosos errores de dichos procedimientos, lo que generaba ineficiencia, aglomeración de pedidos, malos datos para trabajar y un largo etcétera. Pero ¿quién le pone el cascabel al gato? Algo parecido sucedió en Nokia, tal y como comentaré más adelante.

• Acomodamiento: ya que todo depende del jefe o del comité de dirección para su aprobación y su visto bueno, ¿para qué tomar ciertas iniciativas que supondrán una enorme inversión de tiempo para convencer a las altas esferas? • Victimismo: poco a poco va calando la cultura de que cualquier problema lo debe resolver otra persona con mayor autoridad, capacidad o poder. Yo no puedo hacer nada para cambiar las cosas. Es tal el victimismo que hasta las reuniones pueden ser tediosas, aburridas y poco operativas, pero claro, «no depende de mí». Y esto lleva al discurso tóxico y victimista.

• Atrofia de la iniciativa y la creatividad: si mi trabajo es obedecer y ejecutar debidamente, ¿no acabaré atrofiando y anulando mis talentos en aras de la debida y correcta ejecución? Hay poco espacio mental y temporal para poder ser creativos. Somos piezas de una enorme maquinaria, donde el foco está en la ejecución y no en la creatividad. Por ejemplo, pensemos si alguna de las empresas exitosas digitales proviene de compañías «analógicas» del mismo sector.

• Injusticia: ¿A quién recurre el jefe cuando algo tiene que salir en tiempo y de forma urgente? Casi siempre al mismo, debido al acomodamiento de algunos miembros del equipo. La exigencia es one to one, de arriba abajo, lo cual es el abono para la injusticia en el trato, los favoritismos o el mobbing. Tu trabajo, tu desarrollo y hasta tu futuro dependen de una sola persona: tu jefe. ¿Qué sucede si te toca un mal jefe? Puede llegar a ser una auténtica pesadilla.

• Limitación de carreras profesionales: he podido ver cómo ciertos jefes limitaban el ascenso de sus mejores empleados para no perder a los que le hacían el trabajo. O, sencillamente, el hecho de ser una jerarquía piramidal genera que el número de personas se vaya estrechando a medida que se asciende, lo cual puede ser un límite para el desarrollo profesional de muchos.

• Dos únicas funciones del jefe: las únicas dos funciones de un jefe son dar instrucciones y controlar que se ejecuten. Por tanto, la filosofía en la que se basa es que los trabajadores no son responsables o son incompetentes, por lo cual hay que vigilarlos y exigirles.

• Perverso juego en la corrección: ¿Cómo se resuelve un conflicto con un compañero? ¿Quién llama la atención a un colega cuando su desempeño no es el adecuado? Todo recae en el jefe y ello genera un perverso juego de manipulación, favoritismos, miedo al conflicto, abuso de confianza o guerra de poder. ¿Qué pasaría si quien gestiona el conflicto fuera el propio equipo?

• Asesinato del liderazgo: la gente asume que sólo hay un líder, el jefe. Y el resto deben ser fieles seguidores, sin capacidad, autoridad ni responsabilidad para la iniciativa. Todo debe estar controlado por el líder, que nos da inspiración y protección.

• El objetivo es controlar, no ser rápidos: el jefe, el jefe del jefe y el jefe del jefe del jefe deben autorizar, como comentaba al principio de este capítulo, una iniciativa nacida en las capas más bajas de la organización, esa que lidia con la realidad del día a día y conoce mejor que nadie lo que requiere el cliente o el mercado. Todo el sistema que se genera en una jerarquía impide identificar los peligros y las oportunidades, no ya con la suficiente anticipación, sino incluso para poder reaccionar rápidamente ante un entorno retador y cambiante. Y por supuesto, es incapaz de generar una estrategia y su rápida ejecución. Es como un barco de pesca que no sólo tarda en ver los bancos de peces, sino que cuando alguien los ve, se tarda tanto en girar el timón, debido a que hay que preguntar a demasiada gente, que la oportunidad desaparece. Y ya no digo si en lugar de una oportunidad es un peligro.

• Los jefes ya no pueden dar respuestas: el jefe ya no tiene todas las respuestas. Cuando la experiencia y el conocimiento acumulado era determinante, sí podían dar respuesta a los problemas repetitivos que se planteaban. Sin embargo, actualmente el mundo es muy complejo para que «Mr./Mrs. Solucinator» pueda dar respuesta a todos los retos que se le presentan.

De todos estos problemas ¿cuáles tienes en tu organización?, ¿cuánto tiempo llevas con ellos? Y lo que es más duro, ¿cuánto tiempo vas a seguir con ellos?

En resumen, en un mundo tan cambiante, ¿podemos ser ágiles y rápidos con todos o algunos de estos problemas que genera la jerarquía?

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Autor: Juan Ferrer Cárdenes. Título: Cambiemos las organizaciones. Editorial: Gestión 2000. Venta: Amazon, Fnac y Casa del libro